1. “ЛИПА”ДАЛА ДУБА – судебный очерк
2. ВОЙНА И МЭР – политика
3. ВОЙНА В ИРАКЕ: ИРАК ВО МРАКЕ – политика
4. ИДЕТ ВОЙНА ХОЛОДНАЯ
5. ВОЙНА С ПРОБКАМИ: БЕЗ БУТЫЛКИ НЕ РАЗБЕРЕШЬСЯ – авто
6. ЛЕТО – ЭТО МАЛЕНЬКАЯ СМЕРТЬ – песочницы опасны для детей
7. ХОЛОДНОЕ ЛЕТО 2003-ГО
8. ЛЕТО НАЧИНАЕТСЯ ВЧЕРА
9. ЛЕТО ДЛЯ АТЛЕТА
10. ОСТАНОВИТЕ ЛЕТО!
Читать далее »

Читаем комментарии:

Ведущий специалист по связям с общественностью хоккейного клуба «Динамо-Минск» Юлия Власова:

– Большая часть нашей работы связана с Интернетом. Широкополосный доступ нам необходим не только исходя из соображений удобства и здравого смысла, но также требований регламента Континентальной Хоккейной Лиги. Во время домашних игр ADSL позволяет обеспечить бесперебойную работу статистической бригады, обслуживающей матчи, предоставить возможность журналистам оперативно готовить материалы, вести on-line трансляцию на сайте Клуба. Без быстрого Интернета матч может просто сорваться.

Александр Чекан – заместитель генерального директора УП «Надежные программы»
С нами все очень просто – если бы не было интернета, не было бы вообще никаких компаний, работающих с ним! И нас в том числе. Но компании – не главное, важно, что люди бы не могли так легко и свободно узнавать новости, изучать окружающий мир и общаться друг с другом. А для нас отключение интернета даже на полчаса является очень болезненным. Благо, сейчас он есть буквально повсюду и это здорово!

Наталья Черная – главный специалист по маркетингу и развитию «Альфа Радио»:
– Радио – это всегда последние новости. Оперативная информация имеет здесь большое значение. Мы получаем ее от информагентств, используя RSS-каналы. Сейчас сложно представить себе какой-либо другой способ быстрого получения новостей кроме использования широкополосного Интернета.
На «Альфа Радио», как и в любой другой организации, использование интернета в работе так же обыденно, как использование телефонной связи, например. Интернет просто есть, и это само собой разумеется. За это спасибо ADSL.by.

Ника Сандрос, художница:
– Я ценю свое время и не хочу тратить его на переворачивания тонн ненужного мусора. Меня злит, когда отсканированный рисунок уходит на почту дольше пяти минут. Я вам так скажу, пусть в этом городе невозможно купить стоящий подарок, или сходить на интересную выставку, но здесь есть быстрая связи и это прекрасно! Спасибо вам, яхонтовые мои, за почту, аську, Скайп и отдельно за возможность смотреть трансляции футбольных матчей

Начало

Компетентность руководителя

Теперь я предлагаю поговорить о ключевом факторе успеха всего предприятия – об управленческой компетентности ведущего – руководителя бизнеса. Стоит ли говорить о том, что без поддержки гендиректора, его вовлеченности в процесс, а главное без демонстрируемого им мастерства и квалификации, сопротивление изменениям не позволило бы добиться каких-либо долгосрочных позитивных изменений в корпоративной культуре компании.
Чтобы давать свой комментарий каждому поединку надо не только в деталях разбираться в разыгрываемых ситуациях, но и фиксировать все успешные и неуспешные приемы, демонстрируемые игроками. Нельзя забывать также и того, что анализировать абстракт-ную ситуацию с «независимыми» игроками – это одно, а высказывать собственные оценки и предпочтения среди своих подчиненных – совсем другое. Ответственность значительно возрастает, поскольку подчиненные в дальнейшей корпоративной жизни обращают внимание на то, не расходятся ли слова руководителя с его делами.
С другой стороны руководитель должен иметь смелость посмотреть на своих сотрудников такими, как они есть на самом деле. Необходимо реагировать на высказываемые оценки и замечания. Наконец, необходимо заземлять абстрактные игровые ситуации к реальной практической жизни компании.
Часто приходится слышать о том, что корпоративная культура – это культура его генерального директора. Когда генеральный директор руководит корпоративными управленческими поединками появляется реальная возможность сделать корпоративную культуру результатом и достоянием всех членов большой команды, которой становится организация.

Чего не хватает для идеальной модели?
(Возможно ли естественное и управляемое развитие компетентности?)
Читать далее »

Начало

Стилевые «особенности» или разница технологий?
(о межкорпоративном турнире с командой Института бизнес-технологий компании «Атлант-М»)

Итак, совершенствование мастерства управленческих поединков внутри компании стало устоявшейся и даже в некоторой степени рутинной практикой. Она нашли свое место внутри компании, обрела своих поклонников, стала стимулом к проработке многими сотрудниками книг В.К.Тарасова. Управленческие бои стабилизировали культурные, нормативные, идеологические, социальные и т.д. основания жизнедеятельности кампании. И отныне их проведение стало чем-то естественным для ее существования…
Наступил момент расширения границ собственного опыта, для чего 24 апреля 2010 года был проведен межкорпоративный турнир с командой Института бизнес-технологий «Атланта-М» под руководством С.А.Шеина.
Турнир был проведен по обычным правилам, за исключением чередования ведущих. Поединок по очереди вели С.А.Шеин и С.Н.Капустин, в отдельных случаях один из ведущих мог дополнять второго. Каждый поединок судила смешанная коллегия судей, со-стоящая также через раз из 4-х или из 5-ти представителей от каждой команды. После 10-ти поединков счет был 5:5 и для того чтобы все-таки определить победителя «было решено зачесть результаты 11-го поединка – за звание «лучшего игрока» в общий командный зачет. В решающем поединке с перевесом в один судейский голос победу одержал представитель команды ИБТ «Атлант-М», – читаем мы на сайте компании СТА Логистик.
Читать далее »

Начало

Комментарии поединков – рамка руководителя и рамка подчиненного

Благодаря комментариям поединков становится возможным наладить диалог между сотрудниками, занимающими различные позиции в корпоративной иерархии. Если в ежедневной рутинной деятельности за сотрудниками закрепляются привычные роли – экспедитора, специалиста по продажам, маркетолога и т.д., то во время поединков (особенно в комментариях) появляется реальная возможность выйти за рамки привычной роли, поделиться своим взглядом и мнением с руководством компании и другими сотрудниками компании. И делается это при обсуждении материала конкретной проблемной ситуации.
Читать далее »

Начало

Как и какие компетенции развивают управленческие поединки?
(управленческая компетенция и управленческая компетентность)

Обычно под компетенциями понимают те знания, навыки и качества личности, которые позволяют эффективно выполнять профессиональные задачи. Многие специалисты по управлению компетенциями утверждают, что технические или профессиональные компетенции (компетенции связанные с непосредственным выполнением профессиональных задач) обычно играют второстепенную роль, утверждая, что «берут на работу за знания, образование и опыт, а увольняют за отношение к делу» (есть даже такая цифра – успешность профессиональной деятельности сотрудника на 80 % зависит от отношения к делу и лишь на 20 % от профессиональных знаний и навыков). Поэтому в рамках процедур оценки компетенции, как правило, основополагающее место отводят поведенческим компетенциям. В области же логистики, поведенческие компетенции вообще становятся фактором, определяющим конкурентные преимущества компании, поскольку все основное содержание работы специалистов, занятных в сфере организации перевозок грузов – это переговоры с клиентами, подрядчиками, коллегами, начальством и т.п., причем в стрессовых условиях.
Читать далее »

Начало

Практика управленческих поединков

Мы не будем подробно останавливаться на истории управленческих поединков, поскольку эта технология, мы надеемся, хорошо известна бизнес-сообществу. Тех, кто с ней незнаком, мы отсылаем к работам и сайтам В.К.Тарасова и Таллиннской школы менеджеров.
Отметим только основные элементы этой технологии.

Управленческие поединки представляют собой диалог двух игроков, в котором они должны показать свои управленческие преимущества над соперником. В качестве основы этого диалога выступает некий кейс, заранее описанная ситуация, в которой заложен конфликт между ролями, присутствующими в этой ситуации. Поединки состоят из 2-х раундов по 5 минут. В каждом раунде один из игроков выбирает роли для себя и своего оппонента. У каждого игрока есть секундант, который имеет право взять паузу, в случае если роли выбирал его подопечный, или же заявить протест в ситуации нарушения оппонентом правил игры. Сам поединок судят 9 судей, которые делятся на 3 группы: устраивающихся на работу, передающих в управление капитал и отправляющих на переговоры. Наконец Ведущий проводит весь поединок и комментирует как выступления игроков, так и судейство.
Читать далее »

Начало

Генеральный директор, у тебя есть своя философия?

А между тем отсутствие деловой культуры – это объективная проблема, имеющая очень серьезные основания, как в истории, так и в традиционной культуре нашего общества. Нет необходимости говорить о том, что в основании самых выдающихся достижений в бизнесе (как собственно и само развитие бизнеса) напрямую связаны с культурными феноменами. Здесь вполне достаточно упомянуть связь протестантизма с появлением капитализма на Западе. Именно протестантизм придал понятию «дело» сакральное значение, обозначив его как одну из форм служения Богу. Или недавняя мода на концепцию «фанки бизнеса» – удивительной смеси марксизма с анархизмом и идеологией предпринимательства. А чего стоит философию кайдзен, которой японские компании обязаны своим успехом и породившей целый ряд квазикультурных явлений в западном деловом мире вроде тотального контроля качества, 6 сигма, бизнес-процессирования, бережливого производства и т.д. Не стоит забывать и о профессиональных философиях в СССР, таких как движение наставничества на производственных предприятиях в 70-х – 80-х годах XX столетия или бригадный подряд, уходящий корнями в дореволюционные профессиональные артели с их соборной культурой, где все вместе отвечают за результат, или ТРИЗ как своеобразное философское учение инженеров.
Читать далее »